6 ERRORES A EVITAR EN LA ORGANIZACIÓN AUTODIRIGIDA

La mejor manera de aprender, dicen, es lo de los errores… En esta ocasión propongo que aprendamos de los errores de otros, pues siempre hay alguien que ya ha pasado por el punto en el que puedas estar tú, y por tanto servirnos de inspiración y/o guía.

Para aquellos emprendedores que estén pensando en crear sus propias empresas o start ups, o que ya las tengan y estén en proceso de transformación (ídem para compañías medianas / grandes), es imprescindible como bien sabemos para ser competitivos en entorno líquido y digital diseñar una organización que esté orientada a la innovación, creatividad, agilidad y transparencia, por lo que hablamos de generar una estructura colaborativa de trabajo, redárquica (plana), por proyectos.

Dado que cada vez más compañías están haciendo esta transición a modelos de organización autónoma, ágil y flexible similares a la suya, la consultora norteamericana Board of Innovation, referentes en innovación y en promover la actitud knowmad colaborativa y abierta, han decidido compartir su experiencia para ayudar a otros que están en el mismo camino. Su forma de trabajar es por equipos autónomos -a los que llaman “círculos”-. Estos círculos operan como mini-empresas dentro de la compañía y asumen responsabilidades comerciales en consecuencia. Estos son algunos de sus “errores” y aprendizajes más importantes interpretados por Nele Van Hooste, People & Culture Lead de la compañía, y que creo merece mucho la pena conocer.
La empresa autodirigida es el futuro, pero nadie dijo que fuera fácil…

 

APRENDIZAJE 1: Tener una dirección y crear una ambición compartida
“Puede parecer extraño que los equipos emprendedores y autodirigidos pidan más direcciones “de arriba a abajo” cuando su forma de trabajar es de manera independiente. Mirando hacia atrás, sin embargo, tiene mucho sentido. La mayoría de las personas de la empresa eran bastante nuevas y seguían encontrando su camino. Como resultado, a los miembros del equipo a menudo les resultaba muy difícil tomar decisiones sin el contexto o los antecedentes suficientes. Algunos círculos se sentían como si estuvieran en un barco sin timón en mares agitados. Se necesitaba un liderazgo fuerte para establecer la dirección. Hemos establecido varias métricas clave en un panel de control compartido, que nos proporciona una indicación de cómo lo estamos haciendo con respecto a nuestras 3 misiones grandes. Después de hacer esto, había mucho más enfoque dentro de los círculos. En la segunda mitad del año, realmente comenzamos a lograr resultados fenomenales. Desde entonces, ha sido mucho más fácil ver que los círculos no funcionan como silos. Organizan su propio negocio desde la A a la Z, pero se guían por un propósito común, un marco de estrategia general y objetivos de la empresa. Ser transparentes sobre dónde queremos ir como compañía es clave para que los círculos se sientan comprometidos y capacitados para contribuir a la misión general”.

 

APRENDIZAJE 2: Ser serios en dar confianza y autonomía
“Una cultura de confianza y autonomía parece ser un requisito muy obvio a la hora de crear equipos autodirigidos, pero puede ser difícil crearla. Al principio, nuestro control financiero parecía fallar gravemente. Mes tras mes tuvimos diferencias relativas en nuestros números a una tasa de hasta el 50%. Esperábamos que nuestros fundadores intervinieran y asumieran el control. Pero no lo hicieron. Tomaron en serio su fe en los equipos autónomos y confiaron en la curva de aprendizaje. Probablemente perdieron algo de sueño, pero se mantuvieron fieles a sus creencias fundamentales sobre cómo debería ser esta organización. Se puso mucho esfuerzo en entrenar y apoyar a los círculos en este aspecto, y para mayo todos nuestros números se sumaron (y lo hemos hecho desde entonces). No se equivoque: un equipo auto-organizado aún requiere tutoría y entrenamiento, pero asegúrese de evitar el reflejo para ordenar, controlar o centralizar cuando las cosas salen mal. Para aquellos de nosotros que podemos ser fanáticos del control la confianza y la paciencia que nos brindaron fue reveladora, al igual que la comprensión de que una organización autónoma exitosa no se construye en un día”.

 

APRENDIZAJE 3: Aumentar la transparencia
“Si desea que los equipos empresariales administren con éxito un negocio, esto también implica compartir información sensible con ellos. Siempre fuimos muy transparentes dentro de la empresa sobre las discusiones estratégicas y tácticas en curso, y los comentarios de nuestro consejo asesor. En nuestro canal de mensajes, Slack, todos pueden leer lo que está pasando entre diferentes círculos, leer informes de reuniones y comunicarse cuando necesiten ayuda, consejos o comentarios. Nos gusta trabajar en una cultura de retroalimentación abierta. Y tan pronto como adoptamos este modelo, todos obtuvieron acceso a las hojas de finanzas y los números de ventas para realizar un seguimiento. Sin embargo, había un área en la que todavía carecíamos de transparencia: lo sueldos. La gente sentía que era una caja negra y no tenía ni idea de si era un sistema justo o no. Se crearon fricciones y frustraciones. En el verano de 2018, decidimos cambiar esto y ser drásticamente más abiertos con respecto a la forma en que se recompensaba a los empleados y por qué, y quién estaba en qué categoría de salario. Los miembros del círculo se involucraron mucho más en la definición del salario de alguien. La nueva forma de trabajar permite a los compañeros aportar información sobre si alguien puede saltar a otra categoría de salario, dependiendo de su impacto demostrado e incrementado en la organización. Todos apreciaron la nueva apertura. Todavía estamos experimentando y mejorando este nuevo modelo, pero estamos impresionados por el nivel de madurez y la crítica constructiva que todos están trayendo a la mesa. También es un fundamento sólido sobre el que construir. Con el tiempo, los círculos podrían decidir sobre sus propios salarios”.

 

APRENDIZAJE 4: Apoyar la toma de decisiones
“Uno de los principales motivadores para trabajar en un lugar de trabajo autónomo es permitir la toma de decisiones eficiente y efectiva. Nuestra toma de decisiones sigue un modelo de asesoramiento (preguntas y recibes una opinión informada) en lugar de una orden autoritaria o consensual. A los compañeros se les da el derecho de decidir, pero hay un deber de pedir el consejo de expertos y personas afectadas por la decisión. El modelo de toma de decisiones que creamos sonaba realmente bien cuando lo presentamos. Estábamos preparados para asumir las decisiones equivocadas. Pero lo que sucedió fue esto: en lugar de una toma de decisiones más rápida, caímos en una especie de inercia de decisión durante los primeros meses. El modelo de asesoramiento condujo a muchas opiniones diferentes, y las personas se atascaron en tratar de encontrar un compromiso o consenso. A veces, las personas aún acudían a los fundadores para tomar la decisión final, a pesar de que los fundadores intentaban abandonar el lado operativo de la empresa y pasar el bastón de toma de decisiones a sus empleados autónomos. Así que introdujimos varias “preguntas clave” para facilitar la toma de decisiones y alejarnos de la parálisis de análisis. Porque en un entorno ambiguo, rara vez es blanco o negro. Sugerimos que las personas se hagan a sí mismas (y a sus asesores) preguntas de referencia como: ¿Le conviene a la compañía? ¿Es lo suficientemente seguro como para intentarlo? No es la forma más fácil de trabajar, especialmente cuando se realizan llamadas difíciles, pero conduce a ideas valiosas y dirige las discusiones en la dirección correcta. En los últimos meses, todos han confiado significativamente menos en los fundadores para obtener sus opiniones y han tomado más decisiones con la ayuda de los demás”.
APRENDIZAJE 5: Proporcionar espacio para el crecimiento horizontal
“Cuando se trata de promociones para empleados en una organización plana, a primera vista puede parecer que no hay oportunidades reales para el progreso profesional. Es cierto que no hay un camino fijo, como en las consultorías de gestión más clásicas (por ejemplo, de consultor junior en el primer año, a consultor sénior en el tercero). Algunas personas en la empresa también expresaron su preocupación por la falta de crecimiento profesional. Entonces, cuando decidimos crecer nosotros mismos el año pasado, también intentamos resaltar las oportunidades de crecimiento. Las personas obtienen una gran cantidad de responsabilidad y contacto directo con los clientes desde el primer día, pueden elegir no solo crecer como expertos en innovación, sino también desarrollar habilidades de reclutamiento, ventas, marketing, finanzas o coaching. Aparte de eso, hay mucho espacio para las iniciativas empresariales y el impacto en la estrategia general: se puede (co) lanzar una nueva empresa, iniciar una nueva oficina internacional o desarrollar y liderar un nuevo modelo de negocio o servicio. Tenemos una cultura que hace hincapié en tomar el control de tu propia carrera. Los empleados sacan oportunidades para sí misma siempre que sea posible. Buscamos personas motivadas por la creación de impacto y el aprovechamiento de sus habilidades empresariales, en lugar de estar motivados por títulos de fantasía que los colocan en un escalón más alto de la escala corporativa”.

 

APRENDIZAJE 6: Consiga a las personas adecuadas para subir a bordo
“Este entorno no es necesariamente un ajuste natural para todos. Y sería doloroso tratar de colocar una clavija cuadrada en un agujero redondo. En el camino, algunas personas han dejado nuestra organización. Los que se han quedado parecen prosperar en ello. Hemos aprendido a enfocarnos más en el aspecto cultural durante la contratación que antes. Algunos de los rasgos clave que son fundamentales para florecer en la empresa son: aprender rápidamente, demostrar una gran responsabilidad, aportar una mentalidad de equipo genuina (sin egos, ya sea grande o magullado), ser capaz de lidiar con la ambigüedad, tener un sesgo para la acción, y simplemente ser un empresario de todos los oficios”.

Y un último mensaje… 😉

 

 

 

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