Porque rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras… Mejor vivir del feedback que del cuento

 

Artículo originalmente publicado en GlocalThinking (Meta4)

Sé que es una frase que navega entre lo molesto, lo inquietante e incluso tiene un matiz un pelín impertinente, pero reconozco que siempre me ha gustado esta expresión, directa, clara, tan de banco; la parte “exonerante” de la parte contratante… “Rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras”.  Un aviso escrito en letra pequeña y cursiva, que hoy día sin embargo brilla como un neón. El mensaje es claro: no te confíes. Lo de ayer no tiene porqué funcionarte mañana. Y si te duermes -los que tiene un colchón de laureles corren el riesgo de dormirse antes y más profundo- … desapareces.

La paradoja del éxito es que lo que nos ha traído hasta aquí puede estar impidiéndonos llegar hasta allí.

 

Un potente estudio realizado por The Institute for the Future sobre cómo nos afectará la transformación digital nos avisa de los mismo: “lo que sabes ahora tal vez no sea importante en 2030”. El avance de la tecnología dejará obsoletos bastantes de los conocimientos que hoy día tenemos. Ya está dejando obsoleto el cómo entendemos qué es el trabajo y que hay nuevas maneras de llevarlo a cabo.
Esto que desde la perspectiva de la corporación se entiende perfectamente, a veces cuesta interiorizarlo cuando lo bajamos a las personas que la componen. Si bien siempre defenderé que en la vida todo es cuestión de mentalidad y no de edad, ocurre que en profesionales que han desarrollado carreras profesionales durante largo tiempo en el mismo lugar (y por lo tanto suman un larga lista de años haciendo las cosas de manera similar), podría generarse una reticencia mayor al cambio, a romper el hábito del cómo trabajo. Si al seniority le sumamos el tener cargos ejecutivos, directivos, jefaturas, o ser personas con capacidad de toma de decisiones, a veces lo que cuesta es directamente “escuchar”; recibir y aceptar feedbacks. Feedbacks sobre la necesidad del cambio. Puede que sea porque hasta ahora nos ha ido bien y creemos no necesitar modificar nada. O quizá porque no estemos acostumbrados a ello. Si no tenemos insertado el hábito de escuchar (¡escucha activa!) otras propuestas, a otras personas (incluido bottom-up), otros consejos… se nos olvida desarrollar otro hábito vital, que es el de preguntar.

 

Comento esto porque la actitud de “no defenderse” en los procesos de aprendizaje ágil, que es lo que necesita toda organización, es fundamental. Cuando entramos en un modo de autoconservación y tratamos de defender lo que es, nos cerramos a lo que podría ser. Para practicar la “no defensa” hay que entender los comentarios de otras personas como un regalo (si lo cuentan bien, claro… storytelling, por favor, pongamos más emoción y empatía en la comunicación). Incómodo y molesto que nos digan algo que no queremos escuchar siempre va a ser, pero las personas que permanecen cerradas o a la defensiva cuando son desafiadas o reciben comentarios críticos son mucho más limitadas en agilidad de aprendizaje. Quienes buscan retroalimentación y la procesan pueden adaptarse mejor a la comprensión y resolución de nuevas situaciones y problemas (problem solvers).

 

En verdad sin retroalimentación no habría resultados, porque no sabríamos si estamos mejorando o empeorando. Es más, el 82% de lo empleados quieren recibir retroalimentación y hay un 50% más de posibilidades de que se desvinculen de la empresa si no lo obtienen (estudio de Officevibe). Todos necesitamos feedback para saber dónde estamos y adónde necesitamos ir, así como para medir nuestro progreso. Si no lo hacemos en verdad estamos viviendo del cuento. De lo que ya fue. Hay un dato muy llamativo que me gustaría compartir, como reflexión: según una investigación de Ulrike Malmendier y Geoffrey Tate, los consejeros delegados que se convirtieron en “superestrellas” tras recibir importantes galardones (otorgados por Forbes, Time/CNN, Business Week etc.) mostraron un desempeño entre 15 y 20% inferior a los otros consejeros delegados equiparables durante los tres años siguientes a obtener el galardón. Vaya. En algún momento del camino de despistaron del liderazgo humilde, que es el que está abierto al aprendizaje.

 

“¿Es que he llegado a los 80 años para estar pensando siempre la misma cosa? Más bien aspiro a pensar cada día algo nuevo y diferente”, que diría Wolfgang Goethe. Entonces la pregunta clave que debemos hacer(nos), todo el rato, es: “¿Cómo puedo hacerlo mejor?”.Si aplico esa característica tan knowmad que es el “beta permanente” (ser consciente de que siempre hay una mejor versión de mí mismo a la que puedo y debo aspirar), lo practico a través del aprendizaje continuo (long life learning) y lo sumo a la experiencia -y sin duda también excelencia- propia del trabajador sénior, voy dibujando una figura silver surfer: un profesional mejor preparado para el cambio y la evolución constante, que se integrará con facilidad dentro de estos nuevos modelos organizativos empresariales ágiles en los que todos trabajaremos, en los que el feedback ¡es una constante!

 

Y es que, como dice el gran experto en gestión, Peter Drucker: “El líder del pasado sabía expresarse y relatar (tell). El líder del futuro sabrá formular preguntas… y preguntará (ask)”.

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